Para los negocios de ecommerce, 2020 fue un año desafiante pero próspero. En todos los países y en casi todas las industrias, las ventas online aumentaron significativamente y, con un número cada vez mayor de usuarios que deciden usar los canales digitales, no se vislumbra una desaceleración.
Lamentablemente, el reciente crecimiento también es la mayor dificultad que enfrenta este sector. En estos momentos de crecimiento, y en medio de tantas historias de éxito sobre las ventas online, es fácil conformarse y creer que no es necesario transformarse. Sin embargo, ahora existe una legión de nuevos competidores en el mercado: diversas marcas importantes están implementando estrategias D2C e, inclusive, retailers más tradicionales que solían actuar en el mercado offline presentaron grandes avances en las ventas online. Entretanto, las agencias de desarrollo contratan desesperadamente para atender la alta demanda de innovación y nuevos proyectos y, mientras todo esto sucede, los marketplaces continúan aumentando su participación en el mercado global.
En los próximos años, una vez que los niveles de crecimiento se hayan estabilizado, el entorno de la competencia será duro y muchos operadores de ecommerce lucharán para sobrevivir. Con clientes cada vez más exigentes, otros competidores externos, sumados a los cambios tecnológicos, únicamente quienes se adapten rápidamente podrán tener éxito constante. Es imprescindible crecer rápidamente. De lo contrario, desaparecerán lentamente.
Con diecisiete años de experiencia en el sector de las tecnologías digitales, tuve la oportunidad de vivir en seis países diferentes y transitar por distintas industrias. Fue así que conocí una increíble variedad de empresas y pude entender cuáles son los patrones que definen a una empresa ágil. A continuación, comparto algunas sugerencias y conocimientos clave para que su organización evolucione más rápido.
Este es el factor más importante y también el más difícil de trabajar. Actualmente, las empresas líderes buscan desesperadamente contratar y promover personas con una mentalidad digital, enfocadas sobre todo en los datos, que se sientan cómodas con las tecnologías y los conceptos tecnológicos, además de que sean capaces no solo de crear arquitecturas, sino también de promover la mentalidad de transformación necesaria en una empresa rápida. Este perfil es sumamente escaso y el principal desafío de la mayoría de las organizaciones.
Estas son algunas de mis sugerencias al respecto:
Ya es difícil de encontrar, pero es probable que la búsqueda se complique todavía más porque la mayoría de las empresas se catapultaron al mundo de la transformación digital y casi todas están atrasadas en lo que respecta a la captación de talento digital.
Aunque la experiencia en el sector es sumamente importante e, inclusive, crítica, en algunos casos, los procesos actuales de selección del área de Recursos Humanos están demasiado concentrados en utilizar la experiencia en la industria como filtro y acaban desestimando el talento digital.
Las empresas a la cabeza en el mercado ya han incorporado las funcionalidades necesarias para nutrir a sus propios líderes digitales. Mi recomendación es identificar quiénes son el talento digital de tu empresa y descubrir cuáles son los obstáculos que este grupo enfrenta en el proceso de transformación. Es necesario trazar planes claros para el desarrollo de estas personas porque este aspecto será un verdadero diferencial en los próximos años. En este sentido, es importante mencionar que no estoy refiriéndome a la diferencia entre «nativos digitales» vs. «generaciones más viejas». Si bien las generaciones más jóvenes tienen la ventaja de poseer un mayor dominio del mundo digital, tener talento digital no significa saber cómo usar la tecnología, sino tener una mayor comprensión de los conceptos y ser capaz de aplicar la tecnología para alcanzar un objetivo. Ese talento es transversal a las generaciones. ¡Encuentre a estos talentos y permita que se desarrollen!
Esto se aplica a organizaciones más complejas donde es fundamental crear un equipo de voluntarios de diferentes cargos o departamentos para que representen a sus áreas en los proyectos de innovación. Es muy importante que este equipo reúna voluntarios porque la función de los innovadores no debe asignarse a personas que tienen la iniciativa, pero no desean participar.
Durante los primeros meses de la pandemia, conversé con algunos directores de ecommerce con la expectativa de que su influencia en la organización hubiera aumentado significativamente después de que el canal online se transformara en el único medio disponible. Me sorprendió saber que, en algunos casos, ocurrió exactamente lo contrario: un gerente me explicó que su equipo ni siquiera había podido enviar un newsletter durante meses porque no contaba con la imagen de la campaña más reciente. Es obvio que, en estas empresas, los ejecutivos sénior obstruyeron de manera eficaz la agilidad del equipo online y afectaron las ventas en forma directa. También observé situaciones totalmente diferentes. Por ejemplo, supe de una empresa rápida que dio total autonomía a un asociado de marketing para comunicarse con los clientes. Esto permitió divulgar rápidamente mensajes sobre cierres, cambios en los plazos de entrega, mensajes sobre productos para el trabajo de home office y una comunicación mucho más humana con los clientes en un momento en que eso era necesario. Es fundamental que, en momentos de cambios repentinos, los niveles en la base de una empresa puedan hacer cambios de la manera más autónoma posible. En grandes organizaciones, a menudo vemos equipos globales centrales que suelen nacer como expertos en la materia, que con el tiempo evolucionan hasta convertirse en poderosos grupos de control centralizados. Esta centralización suele abaratar el costo de las políticas y el stack tecnológico, pero puede reducir drásticamente la velocidad de innovación.
Entre ellas se incluyen SCRUM, Lean Development, Crystal, Kanban, etc. Hay varias discusiones acérrimas sobre cuál es mejor. En mi experiencia personal, todas son igual de buenas si se aplican correctamente. Céntrese en la aplicación de cualquiera de ellas, pero hágalo bien.
Google acuñó un término para que todos sus empleados recordaran cuál es el enfoque gerencial más tradicional que no deben poner en práctica. Pidieron a sus empleados que evitaran la opinión de la persona que más cobra o HIPPO (por sus siglas en inglés). Demasiado a menudo, vemos el enfoque HIPPO en las empresas, donde el gerente general termina tomando una decisión siguiendo su instinto. Las empresas líderes no dependen de la opinión de una persona, sino que crean hipótesis y realizan diferentes pruebas. Es sabido que ecommerces como Amazon, Netflix, Booking.com y muchos otros realizan miles de pruebas A/B todos los meses.
Básicamente, las empresas necesitan ser eficientes y ganar dinero. Si puedo vender a un precio superior a mi costo, entonces tengo un negocio. Luego, el negocio crece: tenemos departamentos, sistemas integrados y procesos en constante evolución, etc. Y mientras el negocio crece, siempre está presente la mentalidad de la eficiencia. La oportunidad que tenemos en todos los negocios es hacer que la gestión de la eficiencia se vuelva cada vez más transaccional a medida que los negocios se vuelven más complejos. Todos prestan atención a algunas métricas que difícilmente muestran el escenario completo. En la mayoría de las empresas, el principal objetivo es el «costo unitario» y no el «costo del sistema».
Uno de los mejores casos sobre el cambio de mentalidad que las empresas necesitan es el de Inditex, el grupo español minorista del sector de la moda, propietario de la marca Zara. Zara surgió en 1975 y creció en el escenario mundial durante las décadas de 1990 y 2000. En esa época, los retailers más importantes de la moda habían trasladado o estaban trasladando sus cadenas de suministros al Sudeste Asiático. Los bajos costos de la mano de obra local significaban que el costo unitario de la producción de ropa sería una fracción pequeña en comparación con los costos de producción, aun después de incluir la logística. En aquel tiempo, la relación costo-beneficio era tan evidente que todos los retailers del sector de la moda implementaron ese enfoque. Armancio Ortega, fundador de Zara, tuvo otra visión.
Si bien el costo unitario de la relocalización era indiscutiblemente menor, él optó por hacer crecer la cadena de suministros de Zara lo más cerca posible al mercado final en España. Esta producción local, junto con un sistema de información bien pensado de manera que integrara la cadena de suministros, significaba que el costo unitario sería mucho más alto, pero también mucho más rápido. De hecho, GAP o H&M demoraron de nueve a doce meses en entregar una colección, desde la etapa de diseño hasta la entrega en las tiendas, mientras que Zara, según informan, realizó el mismo proceso en apenas dos semanas. Esta agilidad es la ventaja competitiva que catapultó a Zara como el principal retailer del sector de la moda. También significó que Zara no necesitaba predecir las próximas tendencias, podía responder a las exigencias reales del cliente. Esto, a su vez, significaba que Zara vendía más stock sin descuento o descarte porque no producía en exceso. Hasta el día de hoy, los principales competidores de Zara luchan por alcanzar esta agilidad. Zara no dispone del menor costo unitario, pero cuenta con el mejor sistema de costos.
En el mundo del retail, el costo unitario de los productos y servicios es la métrica más fácil de administrar y, por eso, es la que más atención recibe. Por otro lado, la agilidad que proporciona la eficiencia del sistema se impulsa a nivel estratégico y es mucho más difícil de medir o proyectar, y es, justamente por ese motivo, que allí se encuentran las mejores oportunidades. Necesitamos concentrarnos nuevamente en la velocidad de tener la capacidad de adaptarnos a los cambios en los comportamientos y las expectativas de los clientes, así como también en el entorno competitivo.
Para brindar un ejemplo más práctico, hoy vemos pocos retailers siguiendo un modelo de marketplace en sus tiendas de ecommerce. Seguramente, esta sea una tendencia para tener en cuenta ya que, cuando se ofrecen productos de terceros, aumenta la agilidad de incrementar la variedad de productos ofrecidos, lo cual mejora la experiencia del cliente y también aumenta la monetización del tráfico. En este momento, los marketplaces crecen dos veces más rápido que los ecommerces puros, ya que pueden ofrecer más variedad rápidamente; esto genera un crecimiento más veloz y un servicio de mejor calidad.
También es verdad que, cuando converso con los retailers sobre el concepto de convertirse en un marketplace, piensan en Amazon y lo descartan al considerar la complejidad y lo diferente del modelo. Sin embargo, el concepto tecnológico nos permite establecer un modelo más colaborativo. Se trata de un «marketplace blando» donde el retailer no necesita planificar para atender a miles de sellers. A menudo, con uno, dos o unos pocos sellers, es posible comenzar a recibir los beneficios del marketplace.
Uno de mis casos preferidos es el de la tienda rumana de moda Miniprix durante los meses de confinamiento a causa de COVID-19. Pocos días después del confinamiento inicial, esta tienda sumó un seller de productos alimentarios básicos cuyos artículos eran los más requeridos en ese momento. Con este cambio y gracias al mayor interés y tráfico, la empresa también consiguió aumentar las ventas de las prendas de vestir.
Es por eso que recomiendo analizar las áreas de su negocio donde el foco histórico en el costo unitario podría haber generado un desperdicio sistemático, ya sea en la cadena de suministros, recursos humanos, procesos y políticas o herramientas y tecnología. Esto me lleva al último punto.
El último y más importante pilar de la jornada radica en lo bien que una organización puede utilizar la tecnología para lograr la agilidad y los objetivos del negocio.
La realidad es que los retailers, en muchos casos, no tienen la preparación adecuada para planificar y adquirir tecnología. Con frecuencia, las herramientas tecnológicas son adquiridas e implementadas de manera improvisada, siguiendo la ruta de implementación que se basa directamente en la opinión de una persona (el HIPPO que mencionamos antes) en lugar de seguir una visión clara de la arquitectura futura. Demasiado a menudo, los retailers se dejan seducir por palabras pomposas como «inteligencia artificial» o «comercio conversacional» sin un entendimiento claro del concepto tecnológico subyacente. Para construir una arquitectura que estimule la diferenciación, es fundamental entender estos conceptos tecnológicos y comprender exactamente cómo pueden ser útiles para alcanzar su objetivo.
Aquí incluyo algunas recomendaciones prácticas para construir un ecosistema de datos ágil y garantizar la agilidad empresarial:
| Madurez digital | Conocimiento técnico | Capacidad técnica | Visión técnica |
| Etapa precoz | No domina los conceptos técnicos y tiene un conocimiento limitado del ecosistema tecnológico. | Experiencia limitada en integraciones complejas de sistemas; sin capacidades de desarrollo. | Sin ruta tecnológica definida. |
| Inicial | El equipo cuenta con amplios conocimientos básicos sobre los conceptos técnicos y el ecosistema. | Podría contar con un desarrollador técnico, pero busca ayuda externa para la mayor parte de las iniciativas. | Podría tener una ruta tecnológica para futuras implementaciones, pero no busca una arquitectura definida en el futuro. |
| Avanzada | La organización participa activamente en el ecosistema; por lo general, cuenta con un CTO con sólido conocimiento técnico conceptual. | Cuenta con capacidades internas de desarrollo y experiencia en integraciones importantes. | Cuenta con una ruta tecnológica para una arquitectura futura definida. |
| Clase mundial | La organización es una referencia destacada en la industria. | Los equipos internos de desarrollo son altamente eficientes y trabajan con metodologías de desarrollo claras que siguen normas de códigos y requisitos de documentación por cuestiones de escalabilidad. | La ruta tecnológica sigue una arquitectura definida y el desarrollo interno se limita a los fines que crean ventajas competitivas específicas para la organización. |
Si las empresas no son conscientes de sus verdaderas capacidades o cuando no las usan adecuadamente, es probable que sus proyectos fracasen. Ejemplos de problemas: una empresa en una «etapa precoz» que trata de elegir tecnología sin la ayuda de una agencia o consultor. O una empresa en etapa «inicial» que trata de desarrollar su propio ecosistema de datos porque «los líderes del mercado lo están haciendo de esa manera». O una empresa en etapa «avanzada» que trata de desarrollar internamente toda una arquitectura e invierte demasiado en áreas que no crean diferenciación y genera una deuda técnica. La realidad es que esta falta de autoevaluación suele llevar a las organizaciones a tomar decisiones como si tuvieran funcionalidades tecnológicas de primera clase y terminan fracasando rotundamente.
Al definir la estrategia de arquitectura y tecnología, es fundamental evaluar no solo las capacidades internas, sino también el nivel de madurez de ese segmento en particular. Por ejemplo, en las tecnologías de marketing por correo electrónico de los ecommerce, ERP, CRM, las plataformas de comercio son áreas de tecnología sumamente maduras. Hay miles de opciones en el mercado para todos los tipos de necesidades y nichos. Es muy probable que, si usted desarrolla o implementa sus propias funcionalidades de marketing por email, esté desperdiciando recursos preciosos. Por otro lado, disponemos de tecnologías de verdadera inteligencia artificial, búsqueda por voz y visión de la computadora que son mucho menos maduras. Existen un gran número de nuevos participantes y diversos proyectos innovadores, pero no existen players ya establecidos en el mercado y no existen muchos casos que valgan la pena copiar.
La importancia de esas evaluaciones es definir la estrategia de lanzamiento al mercado de cada área. De modo que, si su empresa desea explorar las aplicaciones de aprendizaje de las redes neuronales artificiales, es muy probable que la necesidad de realizar un desarrollo personalizado sea alta. Por otro lado, actualmente las organizaciones globales con frecuencia contratan plataformas y partners tecnológicos externos para desarrollar sus tecnologías en áreas en las que no consiguen diferenciarse.
En el mundo de las plataformas de ecommerce, por ejemplo, nuestra tecnología de avanzada hoy se encuentra en las plataformas SaaS. Los analistas globales de tecnología como Gartner e IDC ya califican mejor a la nueva generación de plataformas nativas de la nube porque son lo suficientemente flexibles como para adaptarse a las necesidades del negocio y ofrecen varios beneficios, por ejemplo, un costo de propiedad total bajo, un time-to-revenue más rápido, y agilidad empresarial. Aunque todavía existen usos evidentes donde una solución en la tienda podría ser la mejor opción, en la mayoría de los casos de hoy en día, las soluciones SaaS son definitivamente superiores considerando el nivel de madurez del mercado actual. Sin embargo, en este momento, aún prevalecen soluciones en la tienda en muchos mercados debido al status quo o a la mentalidad del «precio unitario».
Es fácil comparar los costos obvios como el licenciamiento y los costos de proyecto, pero aquí está la trampa. Es más difícil proyectar todos los costos de evolución, agilidad y mantenimiento que, por lo general, hacen que una plataforma SaaS constituya una arquitectura más ágil al brindar suficientes funcionalidades de personalización. Tenemos un ejemplo perfecto sobre cómo una cadena regional de supermercados consiguió aumentar sus ventas online diez veces en cinco días durante el confinamiento aprovechando la flexibilidad de la arquitectura SaaS.
Cada vez que usted crea una aplicación personalizada, genera deuda. Estas deudas deben saldarse durante el ciclo de vida de la aplicación. Uno de los libros más recomendados, «The Lean Startup» de Eric Ries, enseñó a una nueva generación de empresas de software que una de las claves es limitar las funcionalidades únicamente a las que realmente generan valor. Se trata de una lectura excelente para este camino de digitalización. Con frecuencia, veo empresas que asumen el desarrollo inocente de proyectos de código abierto o desarrollos personalizados cuando no era necesario y creen que una vez que lo desarrollen serán «libres». A menudo, estos proyectos fracasan o se transforman en una fuga de dinero.
Muchas veces, el problema es que la entrega inicial es fácil, pero, posteriormente, vienen actualizaciones y cambios al proyecto. Luego, el equipo cambia. Si usted tiene tres desarrolladores en un proyecto y uno de ellos se va, de repente, desconoce un tercio del código. A medida que pasa el tiempo, existen más y más «remiendos», ya que la arquitectura inicial suele ser poco adecuada para los requisitos futuros. Por último, el desarrollo alcanza el fin inevitable, ya que hacer cualquier tipo de cambio es demasiado costoso. Cuando llega ese momento, sin una planificación adecuada en una aplicación crítica de la empresa, la propia empresa reduce su ritmo dramáticamente y pasa a operar en modo de sobrevivencia.
Por eso, al considerar el desarrollo, es fundamental optar por tecnologías que han demostrado contar con funcionalidades de evolución constante y tener siempre un presupuesto para las necesidades futuras de actualización. Es fácil encontrar ejemplos de los antiguos líderes de ecommerce aún aferrados a la tecnología de legado mientras pierden participación en el mercado. La deuda técnica es una de las principales razones por las cuales marcas y operaciones fuertes fracasarán en el futuro. Por eso, es importante entender esto y prepararse. ¡No intente reinventar la rueda! Concéntrese únicamente en los desarrollos que generan diferenciación.
Espero que estas recomendaciones sean útiles para el camino que decida seguir en los próximos años. Le invito a compartir este artículo y contactarme si desea continuar intercambiando ideas sobre este tema. ¡Será un placer conocer nuevos casos y considerar nuevos puntos de vista!
La CCX Company, en colaboración con VTEX Commerce Cloud, expresa su gratitud por haber tenido la oportunidad de enriquecer su comprensión sobre las ventajas, tendencias y otros elementos abordados en el presente tema. Este artículo fue elaborado en conjunto y le es presentado por el equipo de VTEX Commerce Cloud.
