Un especialista en e-commerce puede trabajar con diferentes proyectos, gerentes, directores y CEOs de grandes empresas, así como participar en reuniones de kick-off, go/no go, rendimiento y reestructuración. En este contexto, se puede constatar una realidad no tan positiva: no siempre hay una gestión consolidada de los indicadores en la operación o un análisis de los KPIs. Hay muchos gestores obnubilados con el aumento de los ingresos pero sin visión sobre las oportunidades de aumentar las ventas. Se puede llamar “puntos de fuga” a las oportunidades perdidas.
Y se pueden encontrar en los niveles más profundos del análisis de los KPIs. Un ejemplo: una tienda está generando un 10% más de ingresos, pero presenta una tasa de conversión reducida en la versión 53 del navegador X para Desktop, una versión que genera una cantidad de visitas que representa el 27% de las sesiones y que en general, afecta a la tasa de conversión de la tienda en un 2%. Sin embargo, ese 2% se puede revertir por medio de un ajuste preciso global con pequeñas optimizaciones, y que obtendrán resultados en un período de 6 meses a un año.
Una tienda virtual posee 3 pilares de entrada, que son:
Sesiones: ¿Cuántos usuarios accedieron a la tienda?
Tasa de Conversión: ¿Cuál es el porcentaje de visitantes que entraron en la tienda virtual y que efectivamente realizaron un pedido?
Ticket Promedio: De estos consumidores que realizaron un pedido, ¿cuál fue el importe promedio contabilizándose todas las ventas?
Se llama a esta área de zona de impacto por un motivo sencillo: sea cual fuese la situación, se alcanzará por lo menos uno de estos valores.
Dentro del análisis de los KPIs, existe un descuadre entre los pedidos recibidos por la tienda y la cantidad de pedidos facturados. Unas tasas bajas de facturación de pedidos pueden ser síntoma de problemas graves:
Es importante observar el rendimiento de los adquirentes o de los facilitadores de pago. Índices inferiores al 80% pueden indicar algún problema de rendimiento con el conector de pago. En estos casos, se debe hablar con el proveedor o realizar pruebas con otros conectores.
Cuanto más próximo se esté del adquirente mayor es la tasa de aprobación, dado que añadir otros autores en este camino incrementa el análisis de los riesgos (del intermediador), aún más en la situación en la que el facilitador del pago también proporciona medidas antifraude.
En un promedio bastante general, se pagan tan solo el 55% de las cartas de pago emitidas, y el importe varía en cada sector y también depende si la tienda posee una política de descuentos para este medio de pago.
En casos extremos, en los que la tasa de pago es muy baja, se puede probar desactivar la carta de pago bancaria por una semana. Después, verificar según la representatividad si los ingresos aumentan debido a la migración de los usuarios de la carta de pago hacia otros métodos de pago.
El débito todavía no es una buena opción para el e-commerce, dado que existe un promedio de un 7% de aprobaciones debido al alto riesgo para los bancos. El débito es una incursión directa en la cuenta bancaria del cliente. Es un riesgo altísimo, ¿no? En algunos casos, puede disminuir los ingresos en vez de aumentarlos.
Es una tasa que varía bastante dependiendo del sector. En editoriales, el porcentaje de fraudes puede ser de cero (se trata de un producto muy específico) y en una tienda, puede ser del 1% (se trata de un producto altamente deseado, con un alto valor añadido y con un volumen de transporte pequeño).
Lo importante en los valores es el seguimiento sistemático y el benchmark del sector para entender cuál es la tasa adecuada de aprobación.
Los entornos que influyen en el consumidor en el camino hacia una mejor experiencia posible de compra son 4. Dichos entornos interactúan entre sí y juntos son los responsables del rendimiento del canal y del análisis de los KPIs. De estos 4 entornos surge el monitoreo profundo de los indicadores de rendimiento, que son:
El Comercial define el mix de productos considerando la demanda de ventas, la potencialidad del producto y los productos con baja salida. En esta vertiente se monitorean los ingresos cuando se le da la misión al Marketing.
El Marketing responde al Comercial contrastando el mix sugerido. Es el Marketing el que lleva el producto al cliente. Se analiza la capacidad del Marketing en atraer a un público cualificado, ROI satisfactorio, Ticket Promedio e ingresos.
Observación: ROI es el retorno sobre la inversión. Por ejemplo, un producto cuesta R$10,00 con un beneficio neto de R$3,00. Si se gastó R$1,00 para vender el producto, el ROI es 3, es decir, por cada R$1,00 invertido se obtendrá un retorno de R$3,00.
La Logística es el pilar que garantiza la satisfacción del cliente. Tras la aceptación de la propuesta comercial por parte del cliente, ahora es el momento de realizar la entrega en el plazo dado. En logística se sigue el SLA de entrega, el porcentaje de ruptura y existencias en stock para atender a la demanda en relación a la oferta.
La TI es el pilar fundamental y garantiza que los sistemas respondan a las solicitudes de los clientes. En esta vertiente se analiza:
Un dato no posee ninguna utilidad si no es comparado con otros datos. Se consigue identificar el rendimiento, las tendencias o los problemas a través de la comparación y de la correspondencia.
Al observar las 4 fuerzas del e-commerce, se consiguen cruzar los indicadores del e-commerce para visualizar un determinado comportamiento.
Imagínese que en un mes la tasa de conversión disminuyó de un 2,28% a un 1,99%. Es un escenario digno de investigar, dado que hay un impacto en los ingresos.
En este caso, es posible analizar:
1- ¿Todos los tipos de tráfico presentan una caída en la conversión? Si es así, lo más probable es que el problema esté en la TI.
2- Al analizar la TI, percibimos que en el Desktop hubo una caída en la conversión de un 30%. Una vez depurado el dato, se debe acceder al Diario de a Bordo.
El diario de a Bordo puede ser cualquier recurso que permita el registro de los eventos y actividades de las 4 fuerzas del e-commerce. Un calendario de campañas realizadas, el registro de una acción de definición de nuevos precios realizada por el área comercial o un deploy realizado por la TI almacenado en los sistemas de control de versiones.
En el ejemplo dado anteriormente, sería posible suponer que el desarrollador front-end hizo un deploy que causó un impacto en el tiempo promedio de carga de la página y redujo la tasa de conversión.
En el apartado anterior, pudimos observar la sinergia entre las áreas y cómo se relacionan para atender juntas las necesidades del consumidor final. Cuanto más integradas estén, mejores serán los resultados del e-commerce.
La información puede dar poder y lograr que las empresas se conviertan en grandes potencias en el mercado, como Google y Facebook. Por otro lado, piense en el dueño de una mercería que tiene acceso a los datos que muestran la cantidad de clientes que entraron en su tienda, del porcentaje de personas que buscaron un determinado producto pero sin comprarlo (generó interés pero algo hizo que desistieran de la compra), otras abandonaron la caja debido al tiempo de espera, entre otros. En el e-commerce, todo se mide.
En el e-commerce, no hay clientes que pasen por delante de la puerta. Por otro lado, se sabe todo lo que hacen cuando entran en la tienda virtual. Las posibilidades son infinitas.
En el día a día del e-commerce, es muy común observar tomas de decisiones basadas en opiniones, gurús del e-commerce y en el test A/B. Esta última es la mejor de las tres opciones, pero es más prudente tomar una decisión de acuerdo con una conclusión.
Por ejemplo, se puede justificar la caída de las ventas en febrero porque es la época del Carnaval en Brasil y es el mes que tiene menos días (justificación basada en una opinión). Sin embargo, es más eficaz concluir que el 30% de la responsabilidad de la caída fue debida al hecho de que la competencia hizo una fuerte campaña en el mismo período, el 10% fueron problemas con deploy de TI y el 60% restante fue debido al ser el mes del Carnaval que, comparado con el año anterior (teniendo en cuenta la estacionalidad), presentó una caída de tan solo el 5% en el mismo período.
Miembros de la Aeronáutica se reunieron para evaluar el estado en que los aviones de guerra llegaban a la base. Se quería entender cómo aumentar la resistencia de los aviones en combate.
En la figura arriba, se exhibe una representación de las áreas más comunes en las que una aeronave era alcanzada en combate a través de una superposición de diversos casos. Con base en esa imagen, los ingenieros deben tomar decisiones sobre en qué partes se debe reforzar el fuselaje. ¿En qué partes cree que se deberían aplicar los refuerzos?
Si no se amplía la perspectiva, existe la tendencia en afirmar que se debería reforzar las alas y la cola. También se podría sugerir cambiar la ubicación del depósito de combustible, o también recomendar que el piloto solo volase de lado, lo cual sería inviable.
Pues bien, los tiros en el ala no derriban un avión. La figura montada por superposición no muestra las aeronaves alcanzadas en la cabina del piloto, esto es porque es un avión que no volvió a la base.
El análisis de los KPIs es un factor fundamental para sustentar un e-commerce. Se debe siempre tomar decisiones junto con las áreas impactadas, verificando y calculando las situaciones detalladamente.
Actualmente, muchas tiendas virtuales se mantienen porque existen desde hace mucho tiempo, surgieron en una época en la cual el e-commerce todavía era una novedad y no una necesidad. En este escenario, se impulsó el branding de la marca, lo cual mantiene el negocio hasta hoy. En este punto ciego se pueden perder grandes oportunidades.
La CCX Company, en colaboración con VTEX Commerce Cloud, expresa su gratitud por haber tenido la oportunidad de enriquecer su comprensión sobre las ventajas, tendencias y otros elementos abordados en el presente tema. Este artículo fue elaborado en conjunto y le es presentado por el equipo de VTEX Commerce Cloud.
